Handvatten voor een schokbestendige publieke organisatie

Wat leren we van de coronacrisis?

Door onze internationale verwevenheid zijn we vatbaarder geworden voor een crisis, van welke aard dan ook: financieel, cyber, een virus… Dat maakt het voor organisaties belangrijk om schokbestendig te worden, zodat ze hun diensten kunnen blijven leveren. De mate waarin organisaties nu zijn voorbereid, verschilt enorm. We zien dat onder meer in het benchmarkprogramma Vensters. In dit artikel bieden we directies van publieke organisaties concrete handvatten om schokbestendiger te worden. Dat vereist het consequent toepassen van tien principes op middelen, werkwijze en medewerkers. Met als resultaat een weerbare organisatie.

Lees of download dit artikel in PDF-vorm

Waarom is schokbestendigheid belangrijk?

Deze vraag lijkt sinds de coronacrisis overbodig. Het is helder dat de crisis diepe sporen achterlaat. Toch zijn we na elke crisis geneigd vrij snel over te gaan tot de orde van de dag. Deze crisis staat echter niet op zichzelf. De uitbraak laat zien dat we leven in een tijdperk van turbulente gebeurtenissen met grote impact. We zijn nog maar net hersteld van de kredietcrisis en worden steeds vaker overvallen door bedreigende situaties: van natte voeten of extreme droogte tot terreur‑ en cyberaanvallen op de universiteit Maastricht en de Rotterdamse haven. Dergelijke crises kondigen zich niet van tevoren aan en zijn dus niet te plannen. De crux is snel handelen en bijsturen op basis van actuele informatie. Dat vereist voorbereiding. Schokbestendigheid wordt daarmee een belangrijke waarde, naast effectiviteit en efficiency.

Stephen Hawking vatte vlak voor zijn dood in maart 2018 nog eens samen (in Brief answers to big questions) hoe kwetsbaar we zijn en dat uit diverse hoeken de volgende klap kan komen: “Ten eerste wordt de aarde te klein voor ons. Onze natuurlijke hulpbronnen worden met alarmerende snelheid leeggezogen. We hebben onze planeet de vernietigende klimaatverandering gegeven. Stijgende temperaturen, smeltend poolijs, ontbossing, overbevolking, ziekte, oorlog, voedselgebrek, watergebrek en decimering van het aantal diersoorten. Al deze problemen zijn oplosbaar, maar geen ervan is opgelost.”

Wanneer is een organisatie schokbestendig?

Een schokbestendige organisatie is bestand tegen een plotselinge heftige schok. Dat wil zeggen dat zij in tijden van een crisis operationeel kan blijven, de schade weet te beperken en haar continuïteit kan waarborgen. Schokbestendigheid is een specifiek onderdeel van het begrip veerkracht, dat ook gaat over de mate waarin organisaties tijdig inspelen op toekomstige ontwikkelingen.

De definitie van veerkracht vanuit de Verkiezing Beste Overheidsorganisatie luidt: ‘De organisatie is schok- en toekomstbestendig. Zij is in staat zich snel aan te passen aan maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en te herstellen van fouten of incidenten om de schade te beperken.’ Toekomstbestendig betekent bijvoorbeeld: kun je mee in de ontwikkeling van de digitale transformatie? Of ben je, zoals Kodak destijds met de analoge fotocamera, een verouderde technologie aan het perfectioneren?

 

In het meest gunstige geval kunnen alle primaire processen tijdens de crisis doorgaan. Ook is het denkbaar dat dit alleen geldt voor de vitale processen. Dan dient de organisatie vooraf wel vast te stellen welke dit zijn, zodat ze hierop kan anticiperen en niet wordt verrast. Zo bleek in veel organisaties het vrij cruciale besluitvormingsproces tijdens de coronacrisis helemaal niet digitaal te kunnen verlopen.

Schokbestendige organisatieHet DNA van schokbestendige organisaties

Bij de ene organisatie zit omgaan met het onverwachte meer in de genen dan bij de andere. Hulpdiensten zijn van nature meer bezig om zich voor te bereiden op het onverwachte dan bijvoorbeeld de uitkeringsadministratie van een gemeente. Terwijl op die uitkeringsadministratie juist tijdens de coronacrisis een groot beroep wordt gedaan vanwege de economische noodmaatregelen van het kabinet. Wat maakt organisaties schokbestendig? Zij hanteren de volgende tien leidende principes:

  1. Buffers: overcapaciteit aanhouden, zoals extra voorraden en uitwijkvoorzieningen. Hierbij kan gedacht worden aan een ICT-server op een andere locatie, maar ook aan de reservisten bij het leger. Waterschappen houden in natte tijden zo veel mogelijk water vast om te anticiperen op droogte.
  2. Modulair werken: voorkomen dat een storing in één onderdeel of systeem betekent dat alles uitvalt. De onderlinge afhankelijkheid is zo veel mogelijk beperkt. Wanneer de studentenportal van een universiteit gehackt wordt, dan mogen niet andere systemen ook plat gaan.
  3. Diversiteit: diensten op verschillende wijzen kunnen leveren. Denk aan de NS die bussen inzet bij calamiteiten, een inspraakavond die nu ook digitaal blijkt te kunnen of aan digitale werving-en-selectiegesprekken. Dat veel werk van overheden tijdens de coronacrisis op andere wijze door kan gaan, is te danken aan de investeringen in ICT.
  4. Bewust van afhankelijkheden: de afhankelijkheid van anderen beseffen en daar rekening mee houden. Zo moeten waterschappen in de grensgebieden zich ook bewust zijn van het dijkonderhoud in Duitsland. En van welke toeleveranciers zijn we afhankelijk als het gaat om de levering van mondkapjes of de energievoorziening?
  5. Alertheid: ook kleine signalen vroegtijdig opmerken en serieus nemen. Een situatie waarbij dit niet toegepast werd is in Wuhan, waar de dokter die als eerste het coronavirus signaleerde en daarna in het openbaar zijn excuses moest maken.
  6. Operationele scenario’s: alle denkbare ‘wat als’-scenario’s voorzien van eenvoudige en duidelijke handelingen, net als bij een militaire operatie. Denk ook aan de veiligheidsinstructie in een vliegtuig of de brandinstructie in een hotelkamer. Om tunnelvisie te voorkomen, lezen medewerkers de scenarioplannen tegen. Zo hebben uitkeringsadministraties als de SVB en UWV baat gehad bij goed risicomanagement en passende beheersmaatregelen. Bij alle landelijke uitkeringsadministraties heeft dit verrassend goed gewerkt. Medewerkers zitten thuis, maar de processen lopen gewoon door. Het ziekteverzuim daalde zelfs.
  7. Expertise is cruciaal: tot februari kenden weinigen van ons Jaap van Dissel. Expertise is tijdens de coronacrisis leidend in de advisering aan de politiek. Ook ervaring met crisisbeheersing is belangrijk. (C. van den Berg (2020), De top kijkt om. Platformoverheid.nl)
  8. Daadkracht: handelen en dat snel kunnen doen. Zoals een overheidsmanager het tijdens de coronacrisis verwoordt: “We gaan niet niets doen. Beter het risico nemen dat het niet goed gaat, dan niets doen.” De besluitvorming en communicatie zijn ingericht op snel acteren en zo veel mogelijk werk laten doorgaan.
  9. Voorzichtigheid: risico’s zo veel mogelijk uit de weg gaan. Vooraf wordt rekening gehouden met ‘worst case’-scenario’s. Ook dan kan het doel nog bereikt worden. Onderdeel hiervan is ook dat mensen veilig hun werk kunnen doen. Medewerkers weten dat er naar hen wordt omgekeken als het misgaat.
  10. Improvisatievermogen: creatief en flexibel inspelen op de nieuwe situatie. Niet de sterkste wint, maar degene die zich het beste kan aanpassen. Een crisis kan vernieuwing een sterke impuls geven als er ruimte is om te improviseren. Denk aan productielijnen die snel worden aangepast. Enkele Nederlandse bierbrouwerijen wisten in no-time om te schakelen naar het maken van handgels en vloerreinigers. Matrassenproducent Auping ging mondkapjes fabriceren.
De tien principes zijn gebaseerd op: M. Reeves, N. Lang, P. Carlsson-Szlezak, ‘Lead your business through the coronavirus crisis’. In: Harvard Business Review, February 7, 2020. Karl E. Weick en Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected. Jossey-Bass, 2007. En daarnaast op onze eigen kennis en ervaring, onder andere vanuit het benchmarkprogramma Vensters.

 

Een extreem voorbeeld van een organisatie die op schokken is voorbereid is de Navy SEALs. De algemene voorbereiding op fysiek en mentaal gebied van deze Amerikaanse speciale eenheid grenst aan het onmenselijke. Het boek De jacht op Bin Laden (Peter L. Bergen) laat dit tot in detail zien. De operatie werd uitgevoerd met twee helikopters en drie als back-up. Het team had operationele plannen voor verschillende noodscenario’s, zoals een mogelijke aanval van de Pakistanen en mechanische problemen. Om tunnelvisie te voorkomen, had een ‘Red Team’ dat denkt als de vijand het plan tegengelezen. Na veel wikken en wegen werd besloten de Pakistanen niet te informeren over de operatie op hun grondgebied, uit vrees dat het plan zou uitlekken. In een Amerikaanse woestijn was eindeloos geoefend op een exacte kopie van de woning van Bin Laden. Toch raakte één helikopter beschadigd bij de landing, zodat een van de extra heli’s moest worden ingezet. In de actie zijn de tien hiervoor genoemde principes terug te zien.

Weerbare organisatie, weerbare mensen, weerbare middelenHoe worden organisaties schokbestendig?

De tien principes bieden zicht op de kenmerken van schokbestendige organisaties. Om dit zelf toe te passen is het belangrijk om uw organisatie specifiek onder de loep te nemen: wat betekent dit voor uw mensen, middelen en werkwijze? Deze driedeling herkennen we ook in de Defensienota 2018, waarin gewerkt wordt aan een adaptieve krijgsmacht die klaar is voor het huidige dreigingsbeeld (Defensienota 2018, Investeren in onze mensen, slagkracht en zichtbaarheid). Zodra de crisis uitbreekt, komen alle disciplines bij elkaar: operaties, HRM, ICT, etc. Om dan snel te kunnen acteren, is een integrale voorbereiding nodig over eventuele kokers heen.

Weerbare organisatie en werkwijze

Kern is het analyseren van processen aan de hand van de principes: hoe acteert u in diverse scenario’s? Hoe organiseert u het zo dat u geen last heeft van afhankelijkheden? Hoe voorkomt u dat de organisatie als geheel geraakt wordt? Kunt u de dienstverlening nog op een andere manier uitvoeren? Kunt u vitale delen veiligstellen? Met welke ketenpartners kunt u samenwerken om weerbaarder te worden? En hoe pikt u signalen vroegtijdig op?

Daarnaast is onderlinge communicatie en samenwerking cruciaal. Waterschap Aa en Maas peilde tijdens de coronacrisis de medewerkerstevredenheid over de ingezette communicatiemiddelen, met als mooie eerste vraag: ‘Laat eerst even weten hoe het met je gaat.’ Die oprechte interesse wekt sympathie en nodigt uit om behoeften te uiten, zo blijkt ook uit de antwoorden. Medewerkers zijn blij met de wekelijkse digitale livestream van de directie en met de sociale intranetsite Spraakwater. Daarop zijn groepen medewerkers samengesteld over de coronamaatregelen, een digitale survivalgids, leuk&lief&leed en over hoe je vitaal blijft.

Een crisis vraagt verder om daadkrachtig, empathisch en ethisch leiderschap. “De eerste fout bij elke crisis is zogenaamd kalm blijven en te lang wachten, tot de handelingsruimte weg is”, stelt crisismanager Jacques Pijl (Pijl, J. e.a., Never waste a good crisis – De 10 wetten van crisismanagement. Haystack, 2020). Caspar van den Berg benadrukt – mede op basis van interviews met oud-bewindslieden en oud-topambtenaren – niet alleen het belang van vlieguren (ervaring) maar ook het vrijmaken van denkkracht om te reflecteren op de toekomst, het leven na de crisis. De belangrijkste les uit het verleden is dat dit niet door dezelfde mensen, maar in aparte teams moet worden gedaan. Zo komen er geen belangen in de knel en lopen zaken niet door elkaar. Tjibbe Joustra, secretaris-generaal gedurende vele landbouwcrises, stelt in genoemde interviewreeks dat de aanwezigheid van een minister in een crisisteam onwenselijk is. Crisismanagement is werk voor professionals.

Hoogleraar bestuurskunde Zeger van der Wal betoogt (‘Overheidsmanager in crisistijd’. In: Platformoverheid.nl, maart 2020): “Het effectief beheersen van de crisis waarin we ons bevinden, is een bijna onmenselijke prestatie. Foutloos bestaat niet. Het vraagt om snel beslissen op basis van betwiste informatie met een hoge mate van onzekerheid. Dat is voor veel overheidsmanagers geen dagelijks routine.” Gemeentesecretaris Marc Knaapen van Overbetuwe voegt daaraan toe (Algemeen Dagblad, 3 april 2020): “Op dit soort crisis was niemand voorbereid. Dan leer je nieuwe dingen. Over werken op afstand. En over het belang van zorgvuldige en eenduidige communicatie. We hebben geoefend op calamiteiten waarbij brandweer, politie en ambulance zo goed mogelijk hun werk konden doen. Nu treft het ook de eigen organisatie.” Bestuurskundige Paul ’t Hart spreekt over governance van improvisatie. Improvisatie moet in zijn ogen worden gefaciliteerd, gekanaliseerd en, tot op zekere hoogte, gecontroleerd.

Een crisis maakt zaken helder. Er zitten altijd ethische kanten aan. Bijvoorbeeld: betaalt u de cateraar door, nu niemand nog naar de kantine gaat? Wat doet u met flexwerkers en met de reiskostenvergoeding woon-werkverkeer nu niemand reist?

Verder spelen data ineens een veel belangrijkere rol. 100% besluiten op basis van 50% informatie betekent ook dat die 50% omhoog moet. In plaats van maand- of kwartaalrapportages is ineens behoefte aan een dagelijks of wekelijks beeld. Dat vereist dat u ook nu al datagedreven kunt werken. Het is belangrijk snel databronnen te kunnen vinden en data-analisten hebben die daarmee aan de slag kunnen en continu kritische processen analyseren. Denk aan de voorspellingen van het aantal benodigde IC-bedden. En voor gemeenten aan het aantal nieuwe Tozo-aanvragen voor inkomensondersteuning.

Ineens is ook een nieuwe structuur nodig, dwars door de bestaande hiërarchie heen. Zoals het Outbreak Management Team. Zodra de crisis zich aandient, komen alle disciplines bij elkaar. Daarvoor is samenwerking tussen uitvoering en alle bedrijfsvoeringsonderdelen noodzakelijk. Om dan goed te reageren, vraagt voorbereiding, scenarioplanning, oefening en vroege signalering van de crisis. Op dat moment moet u geen uitgebreide discussies meer hebben: ‘Er is één helikopter neer, wat doen we nu…?’

Weerbare middelen

Schokbestendige organisaties houden een aantal financiële ratio’s nauwgezet in de gaten: de liquiditeit als indicatie voor betalingsproblemen op korte termijn, en de solvabiliteit en het weerstandsvermogen als indicatie voor problemen op langere termijn. (Het weerstandsvermogen omvat de algemene reserve, de post onvoorzien en onbenutte belastingcapaciteit.) Zo gaat de solvabiliteit van gemeenten momenteel hard achteruit, door toenemende kosten (‘Tekort gemeenten minstens 1 miljard euro’. In: Binnenlands Bestuur, 21 april 2020.) en het wegvallen van inkomsten uit parkeergelden en toeristenbelasting. Ook van belang zijn de schuldpositie en de ruimte daarin, de wendbaarheid van de begroting en de mate waarin deze sluitend is, en de ruimte om belastingen te verhogen.

Daarnaast beschikken dergelijke organisaties over weerbare ICT-voorzieningen. Ze hebben nagedacht over diverse ‘wat als’-vragen, zoals: wat als de hardware onder water komt of in brand vliegt? Wat als deze gehackt wordt? En wat als iedereen ineens moet thuiswerken? (Eerder gaven we aan dat de thuiswerkmogelijkheden werden onderbenut. Dat is inmiddels aanzienlijk veranderd. Zie: Huijben en Van Veldhoven, ‘Het Nieuwe Werken: van beknibbelen naar richting en ruimte geven’. In: Platformoverheid.nl, 2019) In Vensters voor Bedrijfsvoering wordt het aantal thuiswerkaccounts en de kwaliteit van de ICT-voorzieningen al jarenlang gemonitord, waardoor organisaties weerbaarder zijn. Op ICT-gebied zijn stresstesten mogelijk, zoals een cybertest. Is de netwerkcapaciteit voldoende in bepaalde scenario’s? Zijn er ‘Chinese walls’ tussen systemen?

Op facilitair gebied zijn voorraden nodig van cruciale middelen. En ook de vraag: hoeveel leveranciers heeft u en waar zitten die? Tijdens de coronacrisis bleek ineens krapte aan een belangrijk verdovend middel bij beademing. U wilt voorkomen dat u niet verder kunt, omdat  een essentieel onderdeel ontbreekt.

De benodigde buffercapaciteit kan ook worden gerealiseerd door strategische partnerships aan te gaan. Als de één het druk heeft, heeft de andere partij wellicht nog capaciteit over. De krijgsmacht hanteert dit uitgangspunt. Zo rijdt Defensiepersoneel op vrachtauto’s in de transportsector, om de vaardigheden op peil te houden en de kosten te dekken. Anderzijds wordt Defensiepersoneel ingezet in ziekenhuizen, net als facilitair medewerkers van gemeenten.

Weerbare medewerkers

Veerkracht is ook een persoonlijke competentie. Kenmerken zijn volgens Couto (Couto, D., ‘How resilience works’. In: Harvard Business Review, 2002). “een sterke acceptatie van de realiteit, vermogen om betekenis te geven aan het leven en om te improviseren. Veerkrachtige mensen zien zichzelf niet als slachtoffer, maar halen juist betekenis uit hun lijden.” De standaardreactie van de mens is vechten, bevriezen of vluchten. Dat zijn voor organisaties weinig productieve opties. De veerkracht van organisaties wordt bepaald door hoe snel ze aan deze staat weten te ontsnappen en weer productief worden. Er wordt verwezen naar mindfulness en naar voldoende hersteltijd voor medewerkers. Zoals ondernemer Arko van Brakel stelt: “Work hard, play hard, rest hard.” Maar de essentie is ook: medewerkers moeten zich veiligvoelen. Er is een crisis, we gaan het samen doen.

Tijdens de coronacrisis hebben wij in een aantal Flitsonderzoeken de ervaringen van medewerkers gepeild. Belangrijke conclusie: medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid over hun werk, over werkgeverskwesties en aan persoonlijke aandacht. Vooral ook omdat de crisis diverse functiegroepen heel verschillend raakt, zowel qua productiviteit als qua werkdruk. Gemiddeld zakt de productiviteit naar 80% van het normale niveau. Dat betekent dat veel door kan gaan, dankzij eerdere investeringen in ICT. De verschillen tussen medewerkers zijn wel groot. Sommige krijgen het extra druk, anderen hebben ineens niets meer te doen. Daarnaast hebben medewerkers vooral behoefte aan praktische zaken, voornamelijk op ICT-gebied.

Resultaten Flitsonderzoeken

Onderzoek 6-8 april:
https://www.internetspiegel.nl/crisis-vraagt-helderheid-en-persoonlijke-aandacht-van-leidinggevenden/

Onderzoek 18-20 maart:
https://www.flitspanel.nl/uitkomsten-flitsonderzoek-hoe-gaan-publieke-organisaties-en-hun-medewerkers-om-met-het-coronavirus/

 

Persoonlijke vaardigheden van medewerkers zijn belangrijk. Op cybergebied is menselijk falen de belangrijkste oorzaak van incidenten. Dat vereist training, risico’s herkennen en mensen bewust maken. Mind your step. Het vereist ook een bredere inzetbaarheid van medewerkers, zodat de organisatie flexibeler wordt. En ook het samen voorbereiden en oefenen op crisissituaties.

Daarnaast is het goed om te kijken naar de flexibele capaciteit: hoe snel kan worden opgeschaald of afgeschaald? En ook: hoe wendbaar is de organisatie? Vensters voor Bedrijfsvoering hanteert daartoe indicatoren als omvang van de flexibele schil, lengte van dienstverbanden, in- en uitstroom, salarisniveau en opleidingsuitgaven.

Hoe heeft het zo ver kunnen komen?

In september 2019 brengen de WHO en de Wereldbank het rapport A World at Risk uit met een alarmerende boodschap: “Als er in de komende jaren een pandemie uitbreekt, kan die enorme economische schade aanrichten en de stabiliteit van de wereld ondermijnen. We zijn daar volstrekt onvoldoende op voorbereid.” (Coutinho, R., Epidemieën en pandemieën, Athenaeum-Polak & Van Gennep, februari 2020. In maart 2015 gaf Bill Gates al dezelfde waarschuwing via Ted Talk op YouTube: ‘The next outbreak? We’re not ready.)

Ons vertrouwen in de economie is op dat moment groot. De AEX staat op 580 punten en zal nog doorstijgen tot 628 punten op 18 februari. Kennelijk zien we het nog niet zo somber in. Twee maanden eerder is dan al de epidemie in Wuhan uitgebroken. En een kleine drie weken daarvoor, op 30 januari, heeft de WHO de internationale noodsituatie uitgeroepen. De boodschap landt nog niet echt, we zien het vooral als een lokaal Chinees probleem. Ook de economische voorspellingen worden tot de vrije val van 19 februari maar met procentpuntjes aangepast. Het aantal besmettingen op die dag bedraagt 75.000. Op 20 februari beginnen de beurskoersen langzaam te zakken, om daarna in een vrije val te raken. Vooral na waarschuwingen van onder meer Apple dat ze geen producten vanuit China meer geleverd krijgen. Wereldwijd worden vervolgens ongekende maatregelen genomen om het virus in te dammen. We zagen het niet aankomen, ondanks alle alarmsignalen.

 

Publieke organisaties voorbereid op het onverwachte, maar niet op een virus

In het kader van onze artikelenreeks over moderne publieke organisaties vanuit Vensters waren we juist toegekomen aan het onderwerp veerkracht, één van de zeven dimensies waarop we organisaties beoordelen. Ook wij werden ingehaald door de actualiteit.

Met de kennis van nu hebben we de inzendingen van finalisten van de Verkiezing Beste Overheidsorganisatie nog eens doorgenomen. Hoe waren ze met het onderwerp veerkracht bezig? Het zal geen verrassing zijn dat geen enkele organisatie aangaf zich concreet op een dergelijk virus te hebben voorbereid. Dat was na de SARS-epidemie in 2002 anders. Toen zagen risicomanagers een nieuwe pandemie als een reëel risico en namen hier risicoparagrafen over op (Taleb, N.N., The Black Swan – The impact of the highly improbable. Penguin, 2011). Maar de pandemie kwam niet en verdween van de lijst.

In de inzendingen lezen we dat de organisaties ter verhoging van de veerkracht hebben ingezet op technologie, innovatie en digitalisering van werkprocessen. Dordrecht spreekt in 2018 over outsourcing en opslag van gegevens in de cloud, om de dienstverlening minder kwetsbaar te maken voor verstoringen. Waterschap Aa en Maas gaat in 2019 vooral in op innovaties en nieuwe technologieën die ze gebruiken.

De organisaties richten zich in hun inzendingen verder vooral op de schokken waarmee ze in het verleden te maken hebben gehad. Dit betreft hele andere zaken: taakstellingen, veranderende wet- en regelgeving, bezuinigingen en digitalisering. Ze geven daarbij aan dat ze heel anders naar hun organisatie hadden moeten kijken. Dit hebben ze als positief ervaren. Ze hebben werkprocessen aangepast, werkwijzen gedigitaliseerd en zich ontwikkeld van een hiërarchische naar een meer open netwerkorganisatie (Dingelstad, J. e.a., Leren van de Beste Overheidsorganisaties 2014-2017. BZK/VOM, 2018).

Vrijwel geen enkele organisatie had zich specifiek op deze schok voorbereid. Met uitzondering van GGD Zeeland, die al twee jaar meerdere oefeningen hield op een pandemiescenario genaamd ‘Zeeuwse koorts’ (‘Veiligheidsregio was door risicoprofiel min of meer voorbereid op deze pandemie’, Omroep Zeeland, 29 april 2020). De veiligheidsregio en GGD hadden hun plannen bijgeschaafd en waren beter voorbereid. De meeste andere organisaties hebben zich wel in algemene zin voorbereid op het onverwachte, bijvoorbeeld door middel van ICT-investeringen. En uiteindelijk is het zoals gemeente Tilburg het in haar inzending van 2019 verwoordt: ‘Veerkracht wordt het meest zichtbaar op de momenten dat het niet goed loopt.’

Uit onze ronde langs topmanagers van overheden in het kader van dit artikel blijkt dat het werk binnen hun organisaties goed door kan gaan, ondanks het feit dat vrijwel iedereen thuiszit. Ze zijn hiervan onder de indruk, ook wel verrast. Overigens voorspelden wij in 2014 dat rond 2030 massaal zou worden thuisgewerkt, met grote gevolgen voor de bedrijfsvoering. De omstandigheden hebben dit 10 jaar vervroegd (Huijben en Geurtsen (2014), Heeft iemand de overhead nog nodig?, Academic Service). Soms hebben duizenden medewerkers van de een op de andere dag een omslag moeten maken om hun dienstverlening op andere wijze te leveren. Ze worden daarbij ondersteund door ICT-systemen die zorgen dat processen als betalingen, poststromen, telefonie met klanten en allerlei overleggen doorlopen. Dat geeft blijk van schokbestendigheid voor deze crisis. Improvisatievermogen, daadkracht en goede ICT-voorzieningen spelen daarbij een belangrijke rol. Veel organisaties bereiden zich nu voor op meer structureel thuiswerken. Een interessante ontwikkeling, die wij nauwlettend zullen volgen.

En tegelijk roept het de vraag op: wat als bij een volgende schok juist die ICT geraakt wordt, of de energievoorziening of wanneer de aanval uit een heel andere hoek komt. Indien u de 10 principes hanteert, bent u voorbereid.

 Dit artikel is tegengelezen door een ‘Red Team’ bestaande uit: Piet Sennema (Waterschap Aa en Maas), Marcel Meijs (gemeente Tilburg), Walter Huith (gemeente Amstelveen en Aalsmeer), Onno Beljaars (SVB) en Ester Baauw (ICTU). In het benchmark- en leerplatform Vensters voor Bedrijfsvoering zal op basis van de inzichten uit dit artikel nadrukkelijk aandacht worden besteed aan het schokbestendiger maken van organisaties.

geschreven door:Mark Huijben en Johan Posseth