‘Een piano verhuis je ook niet alleen ’

Een piano is groot, mooi en kwetsbaar. Daarom is de verhuizing ervan op zijn zachtst gezegd een uitdaging. Het gaat erom waar het instrument naartoe moet. Waar de piano ooit heeft gestaan, is niet relevant en uit elkaar halen is geen optie. Samenwerken is noodzakelijk om het instrument op zijn plek te krijgen. Mogelijk hebben anderen het al eerder gedaan, dus kan oriënteren helpen om de verhuizing te laten slagen. Zo is het ook met veranderen.

 

 

Een manager bedrijfsvoering bij een organisatie in de publieke sector heeft op veel gebeurtenissen en ontwikkelingen helemaal geen invloed. Die gebeuren gewoon. Neem technische ontwikkelingen in de ICT, ontwikkelingen in de demografie en de gevolgen voor de arbeidsmarkt, het feit dat we steeds ouder worden en langer mogen werken, en het gegeven dat we meer moeten doen met minder mensen. Mondige en beter geïnformeerde burgers verwachten bovendien een snellere, betere en eenduidige dienstverlening. Anders dan in het bedrijfsleven is er ook nog de politiek, met een eigen dynamiek, iets wat veel van de dagelijkse energie opslokt.

Hoe kan je -in de hectiek van al die ontwikkelingen- toch een toekomstbestendige organisatie bouwen? Een enorme uitdaging. Het antwoord: bij bedrijfsvoering gaat het niet om de afzonderlijke onderdelen maar om de integrale kwaliteit.

Obstakels wegnemen

Een belangrijke valkuil is dat organisaties proberen om de toekomst vorm te geven vanuit een analyse van de huidige problemen. Hoe groot is de kans dat daarin de oplossing wordt gevonden? Oren Harari, voormalig business professor aan de universiteit van San Francisco, was daar niet al te optimistisch over: “Elektrisch licht kwam niet voort uit het voortdurend verbeteren van kaarsen.”

Hoe moet het dan wel? Ga om te beginnen met een breed samengestelde groep van medewerkers, collega-managers en andere stakeholders aan de slag. Schets samen een koers en zorg ervoor dat je medewerkers echt bij de veranderingen betrekt (zowel bij het maken van de visie als bij het invullen van het verandertraject). Op zo’n manier gaan ontwikkelen en implementeren op een natuurlijke manier in elkaar over. Vervolgens komt het aan op activiteiten formuleren, zodat de visie ingevuld kan worden. En het is van belang obstakels weg te nemen die het doel belemmeren.

‘Doen wat kan’

Veranderen is ook spannend. Want er doen zich altijd onverwachte zaken voor. Die los je vaak samen wel op. Wat belangrijk is: ga vooral niet geforceerd grote concepten invoeren. Eerst experimenteren, vallen-en-weer-opstaan, en gluren-bij-de-buren, dat is veel effectiever.

Oplossingen die bij andere organisaties werken, hoef je ook echt niet klakkeloos over te nemen, maar leren van anderen geeft wel frisse inzichten. De vraagstukken in de bedrijfsvoering zijn, zeker voor kleinere organisaties, soms te groot, te veelomvattend en ze vragen soms om flinke investeringen om alleen op te lossen. Daarom kun je beter samen met andere partijen ‘doen wat kan’.

Bij deze aanpak heeft de manager de rol van coach, inspirator en facilitator. Ook is hij, of zij, bewaker van de koers richting het eindbeeld, zoals dat ook past in een moderne kennisorganisatie. Vertrouwen in de medewerkers en hen voldoende ruimte geven, is daarbij beslissend. Aangevuld met de juiste ondersteuning en opleiding.

Het vooruitzicht

Met deze aanpak is er vaak veel minder weerstand. Mensen willen namelijk best veranderen, maar niet veranderd worden, als dat laatste überhaupt al kan. Wat met elkaar is bedacht, wordt ook met energie en motivatie uitgevoerd. Dus stop met uitrollen, overtuigen en implementeren, en ga samen ontwikkelen en uitvoeren. Net als wanneer je een piano moet verhuizen. Dat doe je ook niet alleen. En die komt met een beetje hulp en met de kennis van anderen echt wel op zijn plek.

NB. De titel van dit artikel is een vrije vertaling van een idee van John Kotter.

geschreven door:Maik van Veldhoven